4 septembre 2023
HOLIPROJECT RENCONTRE LES CO-FONDATEURS DE PITAYA GROUP
18 juillet 2022
HoliProject est parti à la découverte d’une étoile montante du secteur hôtelier : Pitaya Group.
Avec une approche disruptive, cette agence de conseil à 360° s’affirme sur le marché avec un positionnement unique pour permettre aux acteurs de l’hospitality d’imaginer et de mettre en place des concepts innovants.
Désormais, l’entreprise française passe un nouveau cap, avec l’acquisition et la gestion de ses propres établissements, notamment par le biais de sa nouvelle marque Wanderlust Motels.
Pour en savoir plus, nous avons rencontré Leslie Johns et César Lassarat, les co-fondateurs de Pitaya Group.
Pour présenter Pitaya Group, vous aimez vous décrire comme des créateurs de concepts et de destinations. Concrètement, pour ceux qui ne vous connaissent pas encore, comment cela se traduit-il sur le terrain ?
C’est vrai que notre métier est encore peu connu. Certes, notre activité de création de concepts de restauration pour les hôteliers tend à gagner progressivement en notoriété, tant le besoin est de plus en plus pressant. Les propriétaires et les exploitants doivent aujourd’hui développer l’activité de F&B (Food & Beverage) pour augmenter la valeur de leurs actifs, rester compétitifs et, potentiellement, accroître les performances économiques de leurs établissements. En revanche, notre activité de création de concepts hôteliers et de destinations demande encore des efforts et de la pédagogie pour démocratiser l’approche et former nos clients aux bénéfices d’un tel accompagnement.
Pourquoi ?
C’est une approche particulière et peu développée en France, qui reste encore parfois difficile à comprendre par certains propriétaires et exploitants. Cela nous oblige donc à avoir des choses concrètes à montrer à nos clients et à nos prospects, pour qu’ils puissent se projeter et comprendre la plus-value que nous pouvons leur apporter, ainsi que notre périmètre d’action. Nous sommes des chefs de projet hôteliers. Notre mission est de chapeauter un projet conceptuel. Nous allons donc le piloter dans sa globalité, en faisant intervenir nos experts opérationnels, créatifs et F&B, et ce toujours en collaboration avec les équipes du client et les architectes.
Cette approche est-elle le fruit de vos parcours respectifs ?
Oui. Nous avons tous les deux des backgrounds différents et complémentaires. A titre personnel (Leslie), j’ai été amenée à contribuer à la création de concepts de restauration à implémenter dans des hôtels et dans des lieux spécifiques, comme à la Maison de la Mutualité à Paris ou au Cheval Blanc à Courchevel. J’ai donc cette casquette F&B, qui est au cœur de notre ADN et qui nous a permis de nous faire connaître. C’est une démarche qui effraie certains hôteliers car ils ne savent pas par où commencer et comment faire. Mais c’est un besoin réel.
Pour ma part (César), je vais m’occuper essentiellement des projets hôteliers et des destinations hôtelières, avec mes habits d’ancien directeur d’hôtels et d’asset manager pour des acteurs majeurs du secteur.
Vous conseillez les exploitants hôteliers, les fonds d’investissement et les propriétaires pour leur proposer des positionnements qui soient en accord avec les nouvelles attentes de la clientèle. Quelle plus-value leur apportez-vous par rapport à des designers ou à de grands cabinets d’architecture ?
Nous nous positionnons comme des opérationnels et des créateurs. Nous allons ainsi penser chaque projet très en amont de son lancement en composant avec un objectif, ainsi qu’avec des contraintes opérationnelles, financières et sectorielles. Ce n’est pas le cas d’un cabinet d’architecture ou de design. Notre but est bien de garantir la viabilité du projet. Nos clients sont des financiers, des chefs d’entreprise avant tout. Nous nous appuyons donc sur des tendances qui durent dans le temps et nos créatifs travaillent à partir d’un cahier des charges précis. Cela permet d’assurer la pérennité de l’activité et d’éviter de devoir envisager des travaux de rénovation de l’hôtel au bout de cinq ans, comme on le voit malheureusement parfois quand le concept a été mal conçu au démarrage.
En qualité de conseil, vous intervenez donc bien au-delà de l’étude de faisabilité. Vous allez jusqu’à la création du storytelling et de l’univers graphique. Quelles sont vos sources d’inspiration pour imaginer des concepts innovants ?
Nous avons un studio de création qui s’occupe de la direction artistique de chaque projet. Il est associé à un autre pôle, totalement complémentaire, qui effectue des recherches et des rapports réguliers. Ces rapports quasi quotidiens portent sur les tendances de consommation, de voyage et de design. Ainsi, nos concepts créatifs sont toujours fondés sur des données chiffrées et des tendances profondes. Nous poussons par ailleurs systématiquement les membres de notre équipe à voyager, à aller puiser leur inspiration ailleurs. C’est essentiel. Et il nous arrive parfois même d’amener nos clients à l’étranger, pour leur faire découvrir un lieu qui nous a inspirés.
Pour chaque projet, vous vous efforcez de répondre aux nouvelles tendances et aux attentes des voyageurs. De manière générale, comment conseillez-vous vos clients lors de la rénovation ou de la construction d’un complexe hôtelier ?
Nous sommes des partisans du no-compromise. Nous trouvons que les concepts les plus aboutis viennent rarement de France. C’est dommage. Cela s’explique probablement par le fait que nous sommes plus frileux que les anglo-saxons. L’essence même de Pitaya Group, c’est donc de bousculer le marché en poussant nos clients dans leurs retranchements et en les incitant à aller au bout de leurs idées. Nous les invitons à refuser les compromis. Car il faut bien comprendre qu’un projet hôtelier implique beaucoup de parties prenantes et d’experts. Chacun tire la couverture à soi, et ça pousse en général les décisionnaires à enchaîner les compromis et à dissoudre l’idée centrale. Nous devons donc renverser ce schéma de pensée et convaincre nos clients à se positionner clairement sur le marché et à avoir des concepts très innovants.
Avez-vous des noms d’acteurs qui ont des concepts affirmés ?
Oui, bien sûr. Certains acteurs américains et européens ont des concepts très innovants. C’est par exemple le cas du groupe anglais The Hoxton, du groupe allemand 25hours ou du groupe hollandais CitizenM. Ils déploient, pour chacun d’entre eux, des concepts hôteliers inédits.
Vous accompagnez des hôtels partout dans le monde, comme à Zurich, New York, Milan ou Cracovie. Votre approche est-elle différente en fonction des destinations ?
Notre méthodologie nous est propre, et nous n’en dérogeons pas quel que soit le pays. Dans un second temps, bien entendu, d’une destination à l’autre, l’approche est différente. Par exemple, en ce moment, nous travaillons sur un projet à Copenhague. En allant sur place et en faisant l’étude du marché, nos équipes ont découvert que les Danois sont très en avance sur la consommation locale, sur les concepts et sur le design. Nous avons été agréablement surpris par leur connaissance des tendances. Cela implique beaucoup moins d’effort de conviction à déployer. Nous devons nous focaliser sur ce que nous allons devoir leur enseigner. En France ou au Danemark, nous ne ferons pas la même chose.
Qu’est-ce qui explique qu’en France, nous avons encore du mal à sortir des sentiers battus ?
Peut-être parce que nous nous reposons un peu trop sur nos lauriers. L’industrie touristique et notre gastronomie ont toujours très bien fonctionné. Alors qu’à l’étranger, ils n’ont pas du tout cet historique. Ils osent donc davantage, ils ne craignent pas d’innover. En France, nous sortons doucement du schéma traditionnel de pensée, mais c’est un long chemin.
Vous venez d’annoncer, par voie de presse, votre participation à l’acquisition du Mercure Les Bossons à Chamonix. C’est un grand saut dans la gestion hôtelière. Devenir un acteur de l’hôtellerie, ça change votre manière d’aborder votre activité de conseil ?
Ça ne va pas changer notre approche, mais la concrétiser. Nous avons la chance de créer notre propre concept. Cela va nous permettre d’avoir un laboratoire pour Pitaya Group, et de montrer à nos clients ce que nous sommes capables de faire, sans compromis. C’est une vitrine en matière de création, d’exploitation, de gestion de travaux et de positionnement.
Qu’est-ce qui vous a conduit, progressivement, à passer du stade de conseiller à celui d’acteur de l’hôtellerie ?
C’est la source de notre association. En 2018, je (César) me suis rapproché de Leslie pour créer une marque d’hôtels. Mais nous manquions de crédibilité et de fonds. Nous avons décidé de nous lancer au préalable dans le conseil pour avoir le temps de développer et de financer notre idée initiale. Cela fait désormais deux mois que nous sommes propriétaires du Mercure Les Bossons à Chamonix. Et nous sommes en pleine phase d’accélération sur le développement.
Dans cette optique, vous avez développé les lignes d’hôtels Wanderlust Motels, une marque Lifestyle Accessible qui pense l’hôtellerie autrement. Pouvez-vous nous en dire plus ?
Tout d’abord, Wanderlust traduit « A strong desire to travel ». Cela retranscrit l’envie intarissable et irrésistible de prendre le large et de voyager.
Ensuite, à partir d’une étude de marché, nous avons en effet détecté que les gammes accessibles manquaient de produits hôteliers en phase avec les attentes des voyageurs d’aujourd’hui. Nous avons donc décidé de nous frotter à l’hôtellerie économique vieillissante, qui n’offre pas le rapport qualité/prix attendu. Nous avons voulu nous adresser aux millennials et plus, avec notre première marque, inspirée par le voyage et la route : Wanderlust Motels. Demain, nous espérons être présents sur les grands axes, et notamment à proximité des gares et des aéroports pour capter les flux de voyageurs.
Notre seconde marque, Wanderlust Houses, complète la première et vise une hôtellerie séjours et loisirs installée à la montagne, en bords de mer et lac.
Vous avez une approche complète et disruptive du monde de l’hôtellerie.
Oui, nous essayons de casser les codes, de repousser nos clients dans leurs retranchements, jusqu’à, parfois, les choquer. Nous affirmons une identité d’entreprise décomplexée et très anglo-saxonne, en créant des alternatives aux habitudes que nous trouvons parfois désuètes.
C’est d’ailleurs pour ça qu’un certain nombre d’acteurs vous font confiance. Comment imaginez-vous désormais le développement de Pitaya Group ?
D’abord, nous sommes ravis, car l’activité hôtelière a enfin repris. Nous avons désormais de grandes échéances dans le viseur, avec les ouvertures prochaines d’un hôtel à Düsseldorf en Allemagne, pour le compte de Schroders, ainsi que l’ouverture du premier Wanderlust Motels, le 15 décembre.
Pour terminer, nous avons une question plus générale. Sans pour autant entrer dans une étude prospective, comment imaginez-vous l’hôtellerie de demain ?
Nous ressentons un vrai besoin de renouveau. La Covid-19 a été une période difficile pour tout le monde et a remis les propriétaires hôteliers face à leurs enjeux. Ils ont été forcés de prendre du recul. Ce qui fait qu’aujourd’hui, nous sommes amenés à travailler sur des propositions de plus en plus ambitieuses. Il faut dire que la crise sanitaire a posé beaucoup de questions sur l’avenir, et notamment sur celui des enseignes. Nous avons détecté deux typologies de propriétaires : ceux qui trouvaient que les enseignes manquaient d’agilité face à une situation où il fallait rapidement s’adapter et rebondir, puis ceux qui, au contraire, se sont réfugiés derrière leur enseigne. Cette situation ambivalente pousse donc un certain nombre d’acteurs à développer des soft-brands, beaucoup plus agiles sur les standards.
Nous remercions Leslie Johns et César Lassarat, co-fondateurs de Pitaya Group, d’avoir pris le temps de répondre à nos questions.
Vous pouvez suivre leur actualité et leurs projets sur les réseaux sociaux ou sur pitayagroup.com.
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